Die Erblasten

Das Jahr 2009 erschien wie ein einziges annus horribilis für die Wirtschaft, besonders für familiengeführte Firmen: Die Namen Schickedanz, Schaeffler, Merckle machten Schlagzeilen, es waren schlechte, manchmal traurige. Welche Zukunft hat die Tradition des Familienunternehmens noch?

von Peter Littger

Deutschland hat sie, Europa hat sie und alle anderen Kontinente natürlich auch – Familien, deren Namen klingende Marken sind: Bosch, Benetton, Bacardi. Familienclans, deren Innenleben denen verborgen bleiben, die nicht dazugehören. Oft sind es kleine und manchmal ganz große Sippschaften. In ihnen vermischen sich die uralten Regeln von Feudalismus und Erbfolgetum, ihre Geschichten entwickeln über die Generationen hinweg nicht selten die Dramaturgie von Seifenopern, und zugleich gelten für sie heute die Prinzipien der modernen Corporate Governance.
„Niemand vertritt die Grundideen des marktwirtschaftlichen Systems so nachdrücklich wie wir“, sagt Patrick Adenauer, im Hauptberuf Bauunternehmer und ehrenamtlich Präsident des Verbands „Die Familienunternehmer“. Gut so, will man ihm antworten – schließlich ist fast jedes kleinere deutsche Unternehmen familiengeführt, nämlich 95 Prozent derjenigen, die unter 1 Million Euro Jahresumsatz liegen; unter den großen mit einem Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro sind es immer noch mehr als die Hälfte, exakt 63,5 Prozent. Erst bei den börsennotierten Unternehmen im deutschen Aktienindex DAX sind sie in der Minderheit; nur vier der 30 im DAX notierten Unternehmen gelten als familiengeführt: Fresenius, Henkel, SAP, Volkswagen.
Doch fast alle hat die Krise schwer getroffen, und noch nie war so häufig die Rede von den Sorgen und sogar vom Scheitern von Familienunternehmen. Tatsächlich haben diverse höchstbekannte im vergangenen Jahr Insolvenz angemeldet, so zum Beispiel die Spielzeugmarke Märklin. Andere mussten aus Not große Anteile verkaufen wie Ratiopharm, das Generika-Unternehmen von Adolf Merckle, der sich am Ende gar das Leben nahm. Wegen der Diskretion, die viele Familienunternehmer pflegen – zur Veröffentlichung ihrer Zahlen sind die meisten nicht verpflichtet – geraten Probleme oft erst an die Öffentlichkeit, wenn alles zu spät ist. Entsprechend geschockt ist die dann häufig. In Zeitungsinterviews oder in den TV-Talks von Maybrit Illner und Anne Will klagen einzelne Vertreter, dass nichts mehr sei, wie es mal war: Die Krise scheint längst nicht ausgestanden. Die zum Teil drastischen Umsatzeinbrüche in den letzten anderthalb Jahren scheinen halbwegs überstanden, nun taucht vorm erhofften Aufschwung ein neues Problem auf: Vielen Unternehmen mangelt es an Liquidität für Investitionen in neue Produkte, doch die Banken zögern bei der Kreditvergabe. Die Hiobsbotschaft von der „Kreditklemme“ ist längst in aller Munde und beschäftigte zuletzt auch eine Bankenrunde im Kanzleramt. Mancherorts wird gar schon das Ende der Ära der Familienunternehmen heraufbeschworen. Doch das ist Quatsch: In den siebziger Jahren sind Familienunternehmen schon einmal für „out“ erklärt worden, sagt Klaus-Heiner Röhl vom Institut der deutschen Wirtschaft in Köln – vorschnell.
Was viele Familienunternehmer gar nicht leiden können, ist die pauschale Verurteilung ihrer Zunft – und die Verherrlichung von Aktiengesellschaften. Schließlich gehörten anonyme Großkonzerne niemandem wirklich, argumentieren sie, Kapitalunternehmen würden häufig von egoistischen, kurzfristig denkenden Managern geführt. Denen mangele es an Seele, an Leidenschaft für die Produkte, an Glaubwürdigkeit und an echter Verantwortung für Kunden, Umwelt und die Gemeinschaft. „Die Menschen spüren die starke Bindewirkung, die von Familienunternehmen ausgeht, und schätzen sie in einer Welt, die ansonsten wenig Halt bietet“, sagt Adenauer. „Ein gutes Familienunternehmen ist vor allem eines, das tüchtig am Markt agiert und seine Eigenart glaubwürdig darstellt.“ Doch was bedeutet heute „tüchtig“? Und welche Eigenarten von Familienunternehmen sind produktiv, welche gefährlich?
Dass es schwierig ist, pauschale Aussagen zu treffen – oder solche zu überprüfen -, liegt an der schieren Menge der Unternehmen. Doch ganze wissenschaftliche Abhandlungen beschäftigen sich allein schon mit der Frage, was ein Familienunternehmen überhaupt ausmacht. Eine grobe Antwort liefert das Online-Lexikon der Financial Times: „A business that is owned and managed by members of the same family.“ Also ein Betrieb im Besitz und unter Kontrolle von Mitgliedern ein und derselben Familie. Im Fall von SAP ist das beispielsweise aber gar nicht zutreffend: Nur 28,7 Prozent der Aktien werden von drei Firmengründern gehalten. Auch andere wichtige Unklarheiten kann die griffige Definition der Financial Times nicht ausräumen: Wer zählt alles zur Familie – auch die Geliebte des Firmenpatriarchen und das gemeinsame Kind? Wie viel Kontrolle müssen einzelne Familienmitglieder ausüben? Und kann noch von einem Familienunternehmen die Rede sein, wenn es faktisch überschuldet ist – eigentlich längst Gläubigern gehört, etwa den Banken, von denen die Kredite kommen?
Doch selbst diese Unklarheiten beiseite gelassen, zeigte sich auch in Deutschland zuletzt, dass es manchen Familienunternehmen vielleicht nicht an Seele mangelt – dafür aber den handelnden Personen an Disziplin und Realitätssinn. Ein besonders krasses Beispiel für Selbstüberschätzung lieferte die Schaeffler-Gruppe unter Führung von Maria-Elisabeth Schaeffler, der Witwe von einem der beiden Brüder, die das Unternehmen 1946 gegründet hatten. Der Autozulieferer hatte 3,4 Milliarden Euro aufgenommen, um den deutlich größeren Konkurrenten Continental zu kaufen. Ein Riesengeschäft! Doch die Lust auf die feindliche Übernahme machte blind. Heimlich hatte Schaeffler bereits mit Strohmännern 36 Prozent der Conti-Aktien aufgekauft, als sie und ihre Gläubigerbanken im Krisenjahr 2008 plötzlich blass wurden: Der riskante Deal drohte im wirtschaftlich schwierigsten Umfeld zu platzen, und er ist bis heute nicht endgültig gesichert. In dieser Situation bat Maria-Elisabeth Schaeffler unverhohlen die Bundesregierung und einige Länder um Hilfe. Das war der Moment, als aus allen politischen Lagern Stimmen kamen, die Frau Schaeffler verurteilten: Sie ruiniere den Ruf des deutschen Mittelstands und der Familienunternehmer.
Ähnlich wie Madeleine Schickedanz, die durch die Pleite des Konzerns Arcandor offenbar Anteile im Wert von rund 3 Milliarden Euro verloren hat, wurde auch Frau Schaeffler große Naivität gegenüber Bankern und Managern vorgeworfen. Ulf Posé, Präsident des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft, kritisiert: „Wenn zwei Unternehmen, denen es nicht unbedingt sehr gut geht, miteinander fusionieren, müssen sie selbst für die Folgen geradestehen. Ich verstehe aus ethischer Sicht nicht, warum hier ein Rettungsschirm aufgespannt werden soll.“ Tatsache ist, dass sich eine Reihe deutscher Familien verschätzt hat und schlicht die falschen Erwartungen an die Zukunft hegte – Erwartungen, die selbst in Boomzeiten hochgeschraubt gewesen wären. Das gilt für Schaeffler, das gilt für Schickedanz, die einem offenkundig heillosen Management unter dem einstigen Vorstandschef Thomas Middelhoff freie Hand ließ beim Umbau von Karstadt und Quelle in einen gesichts- und zukunftslosen Mischkonzern, der nach der Insolvenz im Juni 2009 nun resteverkauft, ausgeweidet und abgewickelt wird. Das galt aber auch für Adolf Merckle. Der hatte an der Börse gezockt und sich 2008 schwer verspekuliert. Die Unternehmen selbst hätten die Krise womöglich einigermaßen überstanden – nicht aber die plötzlich auftauchenden Verbindlichkeiten wegen der Börsenzockerei. Es folgte die Zerlegung der einstigen Merckle-Gruppe. Die Eigentümer von Märklin wiederum haben auf die falschen Produkte (und die falschen Preise) gesetzt und verkauften am Ende nicht genügend Spielzeug-Loks, weder die neuentwickelten noch die althergebrachten Modelle. Wieder andere zeigten zu großes Vertrauen in ihre Hausbank und müssen auf einmal mit einer Kreditkündigung fertig werden. Wer in dieser Situation nicht über Rücklagen verfügt, ist schnell geliefert.
Historisch betrachtet ist das überhaupt keine Neuigkeit. Thomas Manns „Buddenbrooks“ und auch die wahren Geschichten der untergegangenen Krupps oder der Herstatts zeigen: Familienunternehmen, die sich in Deutschland vor allem während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert und danach bildeten, sind in mancherlei Hinsicht die bürgerliche Entsprechung der einstigen Königs- und Adelshäuser; ihr Aufstieg und manchmal auch Fall ähnelt dem von Feudalgeschlechtern, und das liegt mindestens so sehr daran, dass sich die Zeiten ewig ändern wie daran, dass Dynastien ein ewiges Erbenproblem haben – die Nachfolger sind häufig schlicht nicht so gut wie die Vorgänger, denn wirtschaftlicher Sachverstand vererbt sich ebenso wenig genetisch wie politisches Geschick. Das Wechselvolle ihrer Geschichten macht sie andererseits aber auch so faszinierend zu verfolgen.
Der ausgeprägte Sinn für Erfindungen, Gründungen und Tradition in Familienunternehmen wie auch ihre Einfallslosigkeit, ihre Zweifel und die Dekadenz sind schon oft beschrieben worden. Familien, die sich der Gefahr bewusst sind, richten all ihr Schaffen und Bemühen darauf, dem Aufstieg nicht den Fall nachfolgen zu lassen, immer oben zu bleiben. Zwei grundsätzlich unterschiedliche unternehmerische Überlebensstrategien bieten sich dafür an: Die eine ist offensiv und progressiv – sie ist kurzfristiger, aggressiver, gewinnorientierter. Die andere defensiv und konservativ – sie ist langfristiger, vorsichtiger und strikt ertragsorientiert. Den Erfolgreichen gelingt die Kombination: das Bestehende zu wahren und Neues dabei zu schaffen. Sie horchen auf ihr Herz und auf ihren Verstand. Dass das über Generationen gelingt, ist eher die Ausnahme.
Beispiele für offensive Familienunternehmen sind häufig in den USA und Großbritannien anzutreffen: Auch Unternehmen wie Easyjet oder Google, die schnell an die Börse gegangen sind und große Mengen Kapital angezogen haben, sind in diesem Sinne Familienunternehmen. Immer wieder versuchen erfolgreiche offensive Unternehmen auch, zur Sicherung ihrer materiellen Verhältnisse politischen Einfluss zu gewinnen. Man denke etwa an Silvio Berlusconi, an Michael Bloomberg oder an Rupert Murdoch. Oder an Wladimir Putin, dessen Vermögen ein Experte der Investmentbank Goldman Sachs jüngst auf rund 100 Milliarden Dollar schätzte. Wenn das stimmt, ist er ein sagenhafter Entrepreneur in eigener Sache. Solche Menschen tun, was sie nicht lassen können – und erreichen über eine politische Absicherung, was vielen anderen Unternehmern allein durch Wirtschaftstätigkeit verwehrt   bleibt. Zum Glück für die demokratischen Verhältnisse.
In Deutschland gab es diesen Typus bis zum Ende des Nazi-Regimes. Heute zeigen nur wenige Familienpatrone einen politischen Reflex. Vielleicht zählt Ferdinand Piëch zu denen, die ihn haben. Auch Axel Cäsar Springer hatte ihn, so wie Gerd Bucerius ihn hatte, Rudolf Augstein oder Henri Nannen. Sie verkörperten einen gewissermaßen ihrem Selbstverständnis nach nachvollziehbaren Anspruch der Verleger auf außerparlamentarische Mitsprache. Doch viel häufiger – und konzertierter, professioneller – sind es die angestellten Manager und Lobbyisten der Großbanken und Großkonzerne, die aktiv versuchen, Einfluss zu nehmen. Mit anderen Worten: Konzernklüngel mit dem Staat gibt es, Familienklüngel weniger. Und das, obwohl der Verbandspräsident ausgerechnet ein Kölner ist und Patrick Adenauer heißt. Kraft seines Namens und seiner Herkunft als Enkel des einstigen Bundeskanzlers Konrad Adenauer hat er sicherlich weniger Probleme, einen Termin bei der Bundeskanzlerin zu bekommen, als es ein noch so freundlicher Patrick Meier hätte. Doch seine Position, etwa im Fall Schaeffler, ist tatsächlich alles andere als verklüngelt: „Ich halte nichts von staatlichen Hilfen für die Unternehmensgruppe Schaeffler.“ Allem Anschein nach habe das Familienunternehmen zu hoch spekuliert und alles auf eine Karte gesetzt. „Einen solchen Fehler kann der Staat nicht ausbügeln“, sagt Adenauer.
Die bevorzugte Strategie der deutschen Familienunternehmer ist defensiv. Sie bauen auf Diskretion und auf die Pflege von Tradition – dies kann, wie der Fall Märklin zeigt, auch gelegentlich zum Verhängnis werden. IDW-Experte Klaus-Heiner Röhl sagt: „Die deutsche Unternehmenslandschaft wird maßgeblich von Familienunternehmen dominiert, obwohl diese nur selten im Rampenlicht stehen.“ Tatsächlich dringen nur wenige Inhaber in die politischen Hinterzimmer, und fast niemand drängt sich in die Öffentlichkeit (Ausnahme TV-Werbung: zum Beispiel mit Wolfgang Grupp von Trigema). Zugleich fühlen sich viele Unternehmer – trotz Adenauer, trotz des Eintritts der FDP in die Bundesregierung und trotz zahlreicher „Mittelstandsinitiativen“ – noch nicht angemessen in Berlin vertreten. Das Problem: 95 Prozent aller Unternehmen lassen sich kaum unter einen Hut fassen – sie haben alle sehr unterschiedliche Interessen.
Oft wird vergessen, dass Familienunternehmer eigentlich einen gut haben bei der Politik. Denn sie beschäftigen nicht nur die meisten Menschen im Land, sondern sie stellen – selbst in Krisenzeiten – mehr Menschen ein als Konzerne. Viele inhabergeführte Unternehmen sind stolz auf ihre Ausbildungsprogramme und darauf, dass sie Mitarbeiter oft lange halten. Vieles hat auch mit den Führungspersönlichkeiten zu tun. Anders als die DAX-Vorstände, die durchschnittlich nur 4,5 Jahre im Amt bleiben, verweilen Eigentümer nicht selten vier oder fünf Jahrzehnte an der Spitze eines Unternehmens. Hans Riegel aus Bonn (Haribo) zum Beispiel regiert seit 1946 ununterbrochen über die Gummibärchen. Darüber hinaus besitzen Eigentümer auch häufig Produkt- und Produktionskompetenz, und wenn sie Gründer sind, ernten sie zusätzlichen Respekt. Schwieriger haben es die Erben. Die Übergabe an Nachfolger ist ein sehr kritischer Moment.
Für Axel Bree, Co-Eigentümer und Geschäftsführer des Lederwarenunternehmens Bree, kam dieser Moment völlig unerwartet, als sein Vater plötzlich verstarb. Nicht nur emotional eine schwierige Zeit, auch die Firma betraf der Tod des Chefs unmittelbar: „Er hat viel Wissen mitgenommen und uns die Firma ohne klare Strukturen überlassen, weil er alles selber gemacht hatte.“ Die beiden Söhne waren sehr jung und mussten sofort das Unternehmen führen, ohne es gut zu kennen – ein typisches Problem im Übergang von der Generation der Gründer auf die nächste. Auch die Übernahme durch Geschwister kann im Streit, gelegentlich auch in der Aufteilung der Firma enden wie in den Fällen der Familien Herz (Nivea, Tchibo) oder Bahlsen. Eine weitere große Herausforderung bringen familienfremde Erben mit sich oder solche, die von der Belegschaft oder anderen Familienangehörigen als neue Chefs nicht ohne Weiteres akzeptiert werden. Wirtschaftswissenschaftler Röhl führt das auf die Zunahme sogenannter „individuumzentrierter Lebensformen“ zurück – auf Familienunternehmen wirkt sich etwa eine Scheidung noch einmal anders aus als auf normale Familien, an denen keine Firma hängt. Vor allem uneheliche Kinder oder Witwen von Firmenpatriarchen haben oft zunächst einen schweren Stand im Unternehmen. Bekannte Beispiele für Witwen, die die Geschäfte übernehmen, sind in Deutschland etwa Friede Springer und Liz Mohn. Im Fall Springer betonen Insider, dass die Eigentümerin sich kaum operativ einmische und großes Vertrauen in ihr Management habe, das sie selber ausgesucht habe. Im Fall von Liz Mohn, der Herrin über den Medienkonzern Bertelsmann, behaupten Insider das Gegenteil.
Die meisten Familienunternehmer legen Wert auf Kontinuität und auf langfristige Planung. Das betonen sie überall und immer wieder. Der größte Feind dieser Einstellung ist Unsicherheit, wie sie derzeit herrscht. 33,5 Prozent der Mitglieder in Adenauers Verband rechnen in einer aktuellen Befragung damit, dass sie 2010 mehr einnehmen als 2009, 33 Prozent glauben, dass es weniger sein wird. Der Zweifel könnte nicht ausgewogener sein. Auch in Finanzierungsfragen sind viele Familienunternehmer besorgt. Häufig kürzen die Banken Kreditlinien oder stellen sie infrage, sodass Unternehmer dazu übergehen, Cash-Reserven einzusetzen oder Immobilien zu beleihen. Obwohl diese Form der Geldbeschaffung relativ teuer ist und auch die Renditen drückt, macht sie viele Eigner unabhängiger – und auch stolz, dass sie wirtschaftlich vorgesorgt haben. Renditezahlen sind Familienunternehmern meistens eh weniger wichtig als Aktionären und angestellten Managern. Vielleicht ist diese innere Haltung zum Gewinn die größte Stärke und der beständigste Schutz vor übereifrigen und unvorsichtigen Schritten. Nicht selten betonen Familienunternehmer, dass sie zwar niemals schrumpfen wollen, aber auch nicht jedes Jahr wachsen müssen. „Hauptsache, die Zahlen sind am Jahresende nicht rot“, sagt etwa Friedrich Görtz von der gleichnamigen Schuh-Kette.
Viele Familienunternehmer sind skeptisch gegenüber dem, womit zum Beispiel die Booth School of Business an der Universität Chicago gegenwärtig in Zeitungsanzeigen wirbt: „In 1960 […] we transformed finance from a guild into a science.“ Worauf die Schule stolz ist – neue Prozesse, neue Denkweisen und die Verwandlung der Betriebswirtschaft von einem Handwerk in eine Wissenschaft –, ist Teil einer wahnsinnig komplexen Entwicklung, die nach dem Zweiten Weltkrieg in verschiedenen Schüben aufkam: die komplette Mathematisierung, die extreme Abstrahierung und die konsequente Skalierung wirtschaftlicher Prozesse. Mit der rein zahlenbasierten Betrachtung von Ökonomie geht der Wunsch einher, Ergebnisse immer im Voraus prognostizieren zu können. Das wollen und können viele Inhaber jedoch gar nicht: Sie wollen die Fühlung bewahren, zu sich, zu ihren Produkten, zu ihren Kunden. Es könnte sein, dass das ihre Stärke ist, weil sie aus Erfahrung wissen, dass sich nicht alles errechnen lässt – weder Innovationen noch Marktresonanzen, noch die nächste Krise. Deshalb kümmern sie sich. Und sie kümmern sich wirklich persönlich.
Die Krise, die einige Familienunternehmen in einen Überlebenskampf gedrängt hat, hat den Optimismus der Familienunternehmer insgesamt durchaus gedämpft. Diejenigen, die sich verspekulierten, sind allen eine Warnung: Es lohnt sich, vorsichtiger, vorausschauender und langfristiger zu planen, die Erwartungen nicht zu hoch anzusetzen. Solche Ratschläge sind übrigens zurzeit auch in Großbritannien und in den USA en vogue – und das nicht selten mit Verweis auf deutsche Unternehmen. Es ist diese gesunde Art der Beherrschung, Disziplin und realistischen Einschätzungsgabe, die Familienunternehmen oft zu sogenannten „Hidden Champions“ macht, wie sie Hermann Simon von der Unternehmensberatung Simon-Kucher beschreibt. Die größten Wettbewerbsvorteile von Familienunternehmen: Produktqualität, Kundennähe, Beratung, Liefertermintreue und Wirtschaftlichkeit stünden an oberster Stelle. Einziger Schwachpunkt: Die Unternehmen verfügten derzeit über zu wenige Patente. Die „Welt“-Autorin Inga Michler nannte ihr jüngstes Buch – voller Bewunderung – schon mal „Wirtschaftswunder 2010. Deutschlands Familienunternehmer erobern die Weltmärkte“. Ein bisschen Hoffnung gehört schließlich auch immer zum Geschäft – ein weiterer menschlicher Zug, der die Familienunternehmer von der blutleeren Konkurrenz in den Konzernen unterscheidet.

Datum:15.12.09 (Ausgabe 4)

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